奥雅纳 Arup：在前海的十年︱有方专访

编辑：原源 | 2022.11.10 14:46

始建于深圳西部的滩涂之上，前海合作区（前海深港现代服务业合作区）新城开发规模之大、范畴之广，在中外都颇为罕见。

对于这一高度复杂的建设历程，设计行业的一个视点或可来自奥雅纳：作为前海基础设施建设开发的总体统筹与总体设计管理顾问，在过去十年间，奥雅纳参与了前海逾50个项目，维度横跨建筑单体、片区、城市三大层面。

带着对前海建城的好奇，我们采访了奥雅纳董事、中国区城市与咨询业务负责人马晖。11个问题，走进奥雅纳视角下不断更新的前海经验。

△ 受访：马晖，奥雅纳董事，中国区城市与咨询业务负责人 ©有方

Q&A

有方：加入奥雅纳26年，可否先介绍一下你的职业履历？

马晖：1996年我来到深圳，作为结构工程师加入了奥雅纳，之后大概做了十年的海外项目。十年后中国进入了房地产开发的黄金期，我们开始把精力转向国内，我也从结构慢慢转到了岩土、规划、建筑、项目管理，中间也帮我们的幕墙、消防、交通专业做了很多事情。2017年我转型去做业务发展，一年半后代管市场传播团队；2020年公司审视了在中国区的业务现状，组建了Cities and Advisory这个聚焦城市战略咨询的团队，我出任负责人；2021年，进入奥雅纳东亚董事会。

在奥雅纳工作的26年间，我有机会接触了11种不同类型的岗位，深深地体会到员工的发展是没有天花板、不会预设上限的——只要你准备好、愿意突破，就有机会进一步发展自己。接触这么多种类的岗位后，最大的收获就是愿意时刻准备着与不同专业、背景的人去合作，学习不同的专业知识。现在我们的团队里有17个专业，理解每一个工种背后的价值观、共情同理，是我们能把事情做成的关键。

△ 奥雅纳深圳办公室 ©有方

有方：那么你眼中的奥雅纳、奥雅纳深圳办公室，有怎样的团队特质？

马晖：在我升任董事面试的时候，被问到过一个问题：“奥雅纳跟你在国内的竞争伙伴有什么不同？”。我说有4个“I”：第一是international国际化；第二是independent，奥雅纳不是上市公司，因此做出的决定和推荐都是基于专业及对社会有益，而非利益驱动；第三是这家公司特别提倡integration、把大家集合在一起，不同人种、语言、专业背景和生活经历带来的东西是完全不一样的，而这可以触发创新，所以第四就是innovation。

结构专业是奥雅纳最早进入国内市场的专业之一，完成了非常多的地标项目，耳熟能详的包括深圳的中国华润大厦、大疆天空之城等，都是奥雅纳本地团队打造。再向前推，北京夏季奥运会的大量奥运场馆、“中国尊”等不同时期的地标，以及上海世博会的许多建设，也都有奥雅纳的参与。

深圳办公室是奥雅纳在中国内地建立的第一个本地团队，从刚开始的结构为主慢慢发展到拥有策略咨询、生态、交通、消防、项目管理、基础设施、规划、城市设计等大量专业，近期也在着重发展建筑专业。我们逐渐从原来的参与单栋建筑设计，变为能够在城市各类公共设施的建设规划过程中提供更宽的服务范围。

有方：回到这次采访的主题，什么是“前海合作区”？业内人士往往会联想到一系列国家级战略，但如需对公众扼要介绍其空间意义，你会如何展开？

马晖：经常需要做这类介绍，因为前海太出名了（笑）。除了深圳本地人对前海非常有兴趣之外，你走到其他城市，当他们了解到你参与过前海的工作，也一定会让你介绍。承载着国家级重任的前海合作区建立于2010年，有空间区位的突出优势；作为国家规划的重要战略区域，前海既可以辐射内地，也对提升粤港澳合作水平、构建对外开放新格局具有重要意义。

我们第一点会强调的是，前海一直在生长。从一开始建成前海合作区的14.92平方公里，到今天大家耳熟能详的“扩容后”120.56平方公里，已是8倍规模。第二，位于深圳这个在改革开放中发展起来的城市，前海在当下也成为了改革开放“再出发”的一个抓手。第三，前海是中国对外开放的重要示范区，所以我们会感受到它带来的作为新型城市中心的不同生活感受。最后，前海在制度、税收等方面的创新，会为来自不同区域、尤其是海外的人们提供一片创新创意的热土。

△ 前海合作区，2021年5月 ©张超

有方：作为长期服务前海建设的重要顾问，奥雅纳在前海参与了哪些方面的工作？

马晖：过去十年我们在前海参与了五十多个项目，数量或许不算多，但每一个都是精挑细选的。作为前海基础设施建设开发的总策划师与总工程师，我们的服务涵盖片区基础设施建设时序统筹、规划实施咨询、设计指引编制咨询、设计总体管理咨询以及接口统筹的全过程咨询。这是城市层面的建设工作，由奥雅纳英国、中国香港、深圳团队共同完成。

片区层面，近年我国提出了2030年前实现碳达峰、2060年前实现碳中和的目标，而在2013年，我们就提出用区域集中供冷的方式，在未来能源供给方面实现节能减排、推动可持续发展。引进区域供冷这一理念的时候，国内外都没有太多相关案例、看不到如此大规模的手笔；过程中我们对供冷范围、冷站未来的布置和规模都做了详细研究，因其未来使用的经济性、能源传输的有效性，对项目成败有决定性影响。现在这个冷站的规模是全球此类项目中最大的之一，十个冷站中已完成建设三个、正在建设两个。目前，前海区域供冷的经验也已输出到我们国外项目的建设中，是“走出去”的一个亮点。

△ 前海区域集中供冷建设与运营 ©深圳市前海能源科技发展有限公司、Arup

我们还参与了一系列地标项目建设，比如前海世茂大厦、建滔总部大厦、前海交易广场、国深博物馆等。此外，前海的建设也为建筑设计的技术发展提供了空前的机遇。因应项目需要，我们也做了非常多的技术性突破，比如开展消防策略研究，为前海量身定制最合适的地下空间开发指导策略。

在各层级的参与中，一个很深的感受是：十年以前，我们的工作有点像拿来主义，“他山之石可以攻玉”；但十年以来可以看到，在接受外来经验技术的同时，我们也在创造自己的辉煌。今天，前海经验已开始向外输出，也在奥雅纳全球的其他办公室共享。

△ 前海世茂大厦 ©张超

有方：你提到的已开始向外输出的“前海经验”，具体包括哪些原则？有什么可以被境内外类似片区借鉴的地方？

马晖：在片区建设层面，前海可分享的第一点经验是创新的制度框架。前海管理局的设立为新城开发建立了行政管理基础，能够在社会层面动员建设资源，在统一指挥下完成创新，并实现高效协调。

第二，前海经验中很重要的一个字是“闯”。片区的管理架构、审批程序及城市开发战略均为创新尝试，为了推进建设速度，在审批、立项、境外团队引入等方面做了相当多的革新，令事情能够真正推进下去。

第三就是前海建设里一个特别重要的抓手：时序，它为前海提供了一个全新的工作方法，后面可以展开谈谈。

第四，前海是在一个超大的空间里同时开展了非常多的项目，其中也产生了很多接口，对其的管理、疏导成为了重要经验。在中国内地，前海片区首开先河，与国际顾问公司联合组成管理团队。奥雅纳团队涵盖规划、基础设施、经济、交通、岩土、轨道、海事、景观、GIS、BIM及项目管理等各领域专家，希望提供一体化解决方案和多专业融合的综合性服务。

最后，前海正在发挥更强的溢出影响力，已陆续出台了多个前海标准。比如《前海地下空间消防专项研究》《前海市政道路精细化设计指引》，旨在树立城市建设标杆。

有方：最初接下前海项目时，奥雅纳内部认为它的经验是无法复制的，但十年之后观念似乎发生了变化？这个历程还带来了团队内的哪些改变吗？

马晖：是的，会有很多内在的个人的收获。拿下这个项目的时候，公司内部高度重视，参与讨论的人和部门都非常多。那时大家普遍觉得，前海拥有独特的区位优势，发展也得到了政策的大力扶持，它未来的运营模式是很难复制的。但在今天，我们又觉得这样的观点也许有失偏颇——之于奥雅纳，前海不仅是一个战略性项目，它的经验和工作方法论在大湾区，以及内地的许多城市都得到了大量的应用。

前海是一个需要大家共同努力的艰巨、挑战性工作，在完成后我们形成了如家庭一样氛围的工作团队，大家真的是背靠背互相补充、互相为对方“遮风挡雨”。这个项目充分地整合了奥雅纳的国际资源，一开始你会发现我们不同办公室说的似乎是“不同种类的英语”，而到今天，大家对一件事情的价值判断会非常趋同。国外团队对于在中国发生的事情也有了更多的理解，我觉得这也是我们团队为自己争得的认可。

△ 奥雅纳团队在前海 ©Arup

有方：对于当下频见的新城开发，你认为有哪些需要重点留意的地方？

马晖：谢谢，这是我特别喜欢的一个问题。在公司内部，我们这个业务叫“city making”，它分两个主要板块，第一个是advisory咨询类，第二个偏于设计和实施。如果业务的未来目标不清晰、定位不准确、执行路线有较多的不确定，我们会从咨询的角度与业主协商，看我们有没有机会从项目伊始就开始参与、贡献我们在过往项目里得到的经验甚至教训。

在咨询之外，可以看到我们现行的开发建设中一个普遍需要增进的地方，就是如何进行更全方位的整合。整合一方面来自项目背后的利益相关者，另一个部分就是技术专家和管理者对解决方案的整合。某些解决方案可能是单一技术最优，但不是工程整体利益的最优；在这种情况下，整合是奥雅纳能帮助我们的业主、合作伙伴为项目增值的重要举措。

有方：被奥雅纳称为前海建设“中枢大脑”的“时序设计”，是怎样一个概念？对这个工程衔接高度复杂的片区，时序设计实行中遇到过哪些难点？

马晖：时序是动态的。我们刚进入前海的时候，前海还是一片荒地，首先要考虑如何让人进得去、留下来、还能重新走出来。但如果只看眼前修路、修管线等问题，必然是不足的，第一步还是要从宏观角度理解前海未来发展的目标，去解读它的规划政策、研究基础信息、走访各个地块考察现场。

随着工程推进，大量地下空间开始建设，它们之间的关系和交叉就形成了新的问题，这是时序的第二个重点。第三，如果希望集聚人气，时序就不能只考虑市政基础设施建设，还要把地块纳入进来，在地块中考虑土地出让、1.5级开发、对未来使用的配合。随着入驻的开始，我们要去配合更多的点状需求、进一步整治环境；等入驻的这些点形成块状、片状，开始上升到系统，我们要再考虑如何使临时的工作状态回归到永久。

△ 前海合作区，2013年5月 ©Arup

时序设计的第一个难点，在于即使是扩容前的14.92平方公里，前海合作区也实在包含着太多的信息量和项目。面对这么多的设计方、施工方、参建方，保证每家的行动一致，是一个很大的工作难点。此外，在变动的开发框架下，前海的建设始终是一个“四边工程”：边规划、边设计、边施工、边运营，时序要在不同的层面里达到平衡、符合总体建设目标。

对这些困难的克服不是一蹴而就的，基本每隔一段时间就要再做一次调整。同时我们也要通过这样的过程收集的资料，在内部做完整的以技术可实施为背景的分析，在各种线索里找到各因素之间的逻辑关系。这个逻辑关系既包含管理和技术支持，也有协调与妥协。但毫无疑问，对“时序”的清理，某种程度上就像是前海发展的一个重要的沙盘推演。

△ 前海合作区工程交叉时序与技术分析矩阵图 ©Arup

△ 前海合作区，2021年5月 ©张超

有方：上面提到的“1.5级开发”，可以展开谈谈吗？

马晖：“1.5级”是一个在受限条件下的创意和亮点，它在前海的发生也有其必然性。随着前海建设的推进，越来越多的服务和设施需要靠前服务，为已参与前海建设运营的单位提供支持。比如我们能看到非常多的银行入驻，为前海提供贴身的融资服务；也有很多创业者选择在这里完成企业孵化，获得前海第一手的产业需求。办公场所的需求是实在和紧迫的，其中一种形式就是建设一些临时办公区，它可能使用时间不长，设计标准也可以比永久的建筑要低一些。

未来新城建设初具规模的时候，1.5级开发不仅完成了它应有的使命，这些临时建筑拆除后重新投入使用的土地，往往在新市区最中心的地段，土地价值高企。如果用作开发，收益和回报将非常可观；如果建设公共设施，也会非常便于市民到达和使用。

△ 万科前海企业公馆 ©有方

△ 前海深港创新中心 ©有方

有方：回到单体层面，对于奥雅纳各专业在前海参与的建筑项目，你个人比较满意的是哪一个？有何技术突破或亮点？

马晖：奥雅纳参与了前海超过20个单体项目的建设。以我们提供结构+机电服务的深圳前海世茂大厦为例，它建成时是中国最高的外框扭转建筑，高300米，从±0向上扭转了45度。世界上采用这种外观造型的楼并不少见，但常规的结构处理会造成内部大量空间的浪费。我们推出了一套创新的结构体系，在实现外框旋转的同时配合空间用途，让内部可出售出租的空间最大化，并兼顾了结构韧性和稳定性。它也是中国300米高塔楼中少见的没有加强桁架的一栋——在这类塔楼里，这本是一个常规设置，但我们的改进可使内部可用空间更多、建造速度更快、所需要的材料更少。

在跟建筑师开第一次工作坊的时候，我们把一个旋转的结构画在了宣纸上，并将它扭转成一个塔带到会场。介绍结构方案时，当这座“塔楼”在桌子上慢慢铺开、慢慢展开时，你能看到建筑师的眼睛是越睁越大的，这样的沟通有趣且高效。

△ 前海世茂大厦 ©有方

有方：最后，从专业角度，如何看待前海扩容这个重磅决定带来的机遇？

马晖：公司内部最激动的可能是规划专业，得到扩容消息的时候，我们内部做了很多讨论。原来的前海更像是在原有填海区域里做一个新城建设，但扩容后前海的构成有了很大不同，有新城也有既有城区。既有城区里有空港、海港、口岸、深中通道等一系列重要资产，而且这些枢纽是非常集中地布置在很临近的城市空间里，极大地提升了交通便利性。因此扩容后特别重要的一点是，前海在基础设施方面拥有了大量的集中化供给；但同时，城市基础设施需要重做一次摸排，因为新建城区跟既有城区基础设施的等级可能是有差别的。

第二，扩容后的前海有了更加突出的区域优势，可以对接香港北部区域，通过深中通道跟湾区西部建立更多的联系，甚至跟隔海相望的南沙对接。第三就是释放了大量的土地，并提供更多城市更新的机会。城市土地的提供往往也意味着我们可以重塑产业、引导产业升级，否则我们天天谈论的产业是没有承载空间的。而在环境方面，前海扩容后海岸线更长了，可以更好地用好海洋经济去撬动发展。扩容也带来了水治理方式的巨变，此前很多措施只能治标不能治本，因为排入前海的污水可能来自上游；而扩容给了我们一个更大的想象空间，可以在源头更根本地展开治理。

前海扩容带来了诸多便利条件和更大的责任，其定义也从原来的深港现代服务业合作区，变成了一个面向未来、全面深化改革创新的先行示范区。这些变化，无疑将为我们的行业提供非常大的发展。